5 PIÈGES QUE VOUS TEND VOTRE CERVEAU

Nous nous croyons libres de choisir et de décider. En réalité, nous sommes sous influence. Pour nous libérer, apprenons à identifier les biais qui faussent le jugement.

« Je me suis trompé ! » Par cette déclaration au JT de 20 heu­res, à la mi-mars, Carlos Ghosn reconnaissait avoir accusé à tort trois cadres, licenciés pour espionnage industriel sur la foi de «preuves multiples». Comment un dirigeant de ce calibre a-t-il pu se méprendre ainsi pendant des semaines ? « Le patron de Renault et son staff ont été aveuglés, avance Luc de Brabandere, directeur associé du Boston ­Consulting Group. La piste de l’espionnage industriel n’étant pas impossible, ils ont interprété chaque élément du dossier sous cet angle, jusqu’à y croire pour de bon. »

Personne n’échappe à ces processus mentaux, souvent inconscients, qui faussent notre perception de la réalité. Les travaux du psychiatre américain Aaron Beck sur les schémas de pensée dans les années 1960, puis ceux des psycho­logues américains Amos Tversky et Daniel Kahneman ont théorisé le rôle des « biais cognitifs » et leur impact sur notre raisonnement. « Ces raccourcis mentaux ont un gros avantage : celui de nous permettre d’évaluer rapidement une situation », explique Pascal Van­cut­sem, fondateur de Coaching & Performance.

Le cortex préfrontal, qui nous aide à prendre du recul, est alors court-circuité et nous allons puiser directement des données dans le cerveau néolimbique, siège de notre vécu, de nos connaissances, de nos émotions… Résultat : en un centième de seconde, nos neurones orientent no­tre décision. Mais voilà, ces biais cognitifs peuvent aussi nous induire en erreur et nous amener à prendre la mauvaise décision. S’il est difficile de s’en affranchir, les connaître permet au moins de réduire leur influence. On en compte pas moins d’une soixantaine ! Nous présentons ici les plus fréquents d’entre eux.

1. Le biais d’ancrage ou l’art de s’accrocher à son premier jugement

La première idée ou la première impression n’est pas toujours la plus judicieuse. C’est pourtant ce que le biais d’ancrage nous laisse croire. Prenons l’exemple d’un candidat qui arrive avec quelques minutes de retard à un entretien. En tant que recruteur, vous ne pourrez vous empêcher d’en con­clure, un peu vite, qu’il ne sera jamais ponctuel. Et cette ­étiquette sera difficile à retirer.

Sachez-le : le biais d’ancrage se manifeste de façon très forte avec les chiffres. « Le cerveau se fixe sur une valeur et n’en dévie plus, observe Patrick Amar, coach de di­rigeants chez Axis Mundi et au­teur de “Psychologie du manager” (Dunod). Si, lors d’une né­gocia­tion salariale, vous annoncez un chi­ffre, votre interlocuteur l’ancrera dans son esprit comme un maximum et vous aurez du mal à revenir en arrière ou à partir sur une autre base. » Mo­ralité : dès qu’il est question de chiffres, évitez de parler le premier !

2. Le biais de disponibilité ou la difficulté d’intégrer une information nouvelle

« Près de 300.000 exemplaires bons à jeter ! » Cette directrice marketing ne décolère pas. La revue qu’elle tient entre les mains a été réalisée sur papier mat et non sur papier brillant, comme prévu. En cause, plusieurs allers-retours avec l’imprimeur, des changements d’avis successifs sur le for­mat, les couleurs, la typogra­phie ou la qualité du papier. Mais surtout un biais : celui de dis­­po­­ni­bilité. Après bien des ter­giver­sa­­tions, l’imprimeur et elle s’étaient mis d’accord pour revenir aux pa­ra­mètres initiaux. Tout semblait clair et maîtrisé. « Au­cun d’eux n’a vu que la mention “papier mat”, un temps envisagée, était restée sur le devis, ­rapporte Mary Gohin, psycho­logue et coach. L’information “pa­pier brillant”, choisie à cha­­que numéro, était si an­crée dans leur esprit qu’ils ont cru la voir et sont passés à côté de leur erreur. »

C’est ce même biais qui nous fait manquer le panneau « sens interdit » lorsque nous prenons une rue jusqu’alors ouverte à la circulation. Logique : nous privilégions les éléments familiers, ré­cur­rents ou récents, au point de ne pas voir certains changements.

3. Le biais d’attribution ou la propension à tirer des conclusions hâtives

« Il est sympa, cet Eric. C’est un boute-en-train et un excellent me­neur d’équipe ! » Ce dirigeant d’une grande banque est sorti d’un séminaire de «team building» ébloui par l’un de ses managers, avec qui il venait de réaliser un jeu de construction. Au point de décider, quelques mois plus tard, de le nommer directeur d’une entité. Il n’a pas tardé à s’en mordre les doigts. « En interrogeant son équipe, nous avons découvert qu’il se comportait en bourreau », raconte Arnaud Gilberton, ­manager chez IDRH (conseil) et chargé du coaching d’Eric avant son entrée en fonction.

Motif de cette er­reur de casting : une décision prise à partir d’impressions saisies dans un contexte non professionnel. Les chercheurs appellent cela l’er­reur fondamentale d’attri­bution. « Pour apprécier un com­­por­­te­ment, résume Patrick Amar, nous tendons à sous-estimer l’impact du contexte, plus com­plexe à analyser, pour nous focaliser sur ce qui est immédiatement visible et en attribuer l’origine à l’individu. » Ainsi, c’est la situation de jeu, plus que le caractère d’Eric, qui avait séduit le dirigeant.

4. Le biais de confirmation ou la persévérance dans l’erreur

« Ce biais-là peut faire des ravages », prévient Luc de Brabandere. En témoigne l’affaire d’espionnage chez Renault, désastreuse en termes d’image. Ce biais pousse l’individu à interpréter des informations de manière qu’elles corroborent son hypothèse initiale. Inconsciemment, il élimine celles qui l’infirment et retient (ou grossit) celles qui la confirment.

Convaincu de la supériorité d’Apple, Christophe Plassard, le patron d’une PME de création gra­phique, a ainsi décidé il y a quelques mois d’acquérir un logiciel de comptabilité de cette marque. Il a commencé par télécharger une version d’essai. N’étant confronté à aucun problème, il n’a pas remis sa décision en cause et a contacté son fournisseur. Ce dernier ne s’est pas étonné de son choix, ce qui l’a renforcé dans ses certitudes. Lorsqu’il a fait appel à un expert pour former sa comptable et qu’il a vu l’homme ­patauger, il a conclu naturellement à un manque de compétences. Sans se douter que le problème venait du logiciel, en réalité inadapté à ses besoins. Il lui a fallu quinze jours pour en prendre conscience.

Christophe Plassard, heureusement, a été assez lucide pour ne pas s’obstiner. Car le biais de con­fir­mation peut vite muer en une escalade de l’engagement. Le prin­cipe : on persévère dans l’erreur, sans tenir compte des signaux, et même lors­qu’on commence à dou­ter. Reconnaître sa défaillance signifierait non seulement qu’on a pris une mauvaise décision mais aussi qu’on s’est entêté : dévastateur pour l’image. C’est cette spirale infernale qui a conduit des dirigeants de la Nasa, pourtant alertés sur des problèmes techniques, à procéder au lancement de la navette «Challenger» en 1986. Elle a explosé au décollage.

5. Le biais de cadrage ou l’influence du vécu sur nos jugements ou nos perceptions

« A2M1 ! » Le texto envoyé par un collègue a paru limpide à ce cadre : « J’ai décrypté : à deux mètres dix. » Mais, ne voyant pas son inter­locuteur à proximité, il est resté per­plexe. De fait, le texto signifiait « à demain ». Chacun inter­prète les messages en fonction de ses schémas de pensée, de son édu­cation et de ses connaissances, mais aussi de son vécu et de son ex­­périence. On a tendance à ne voir que ce qui a du sens pour nous. Quitte à reproduire ­certains ­systématismes face à une situation qui semble connue et à prendre toujours les mêmes décisions. « Nous réagis­sons selon un cadre cogni­tif dont nous avons du mal à nous défaire, observe Mary Go­hin. Paresseux, le cerveau préfère rester dans sa zone de confort. »

Certains métiers abordent les si­tuations avec le prisme de leur expertise. Le patron de l’éditeur de logiciels LQC, Laurent Quivogne, en a fait l’expérience avec ses équipes d’informa­ticiens : «Il leur arrive de faire des raccourcis : un jour, face à un client – un réseau de franchises –, ils ont conclu qu’à un restaurant correspondait un gérant. Or certains gérants avaient plusieurs en­tités, d’autres en cogéraient une seule. Il a fallu réécrire une partie du logiciel !»

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